1997年年底，由于电话交换网的规模迅速扩大，交换局点和局间中继电路增多，决定在全省范围内大规模建设七号信令网。七号信令网是为电话交换网服务的业务支撑网，负责对两个交换局间的信令电路进行转接。采用七号信令网后，可以简化网络结构，提高网络接通率，并且能够支撑更多的业务应用，主要由成对设置的信令转接点设备STP组成。
在决定在全省范围内建设七号信令网之间，我省已经先期采用A厂家建设了两对STP，在网上运行良好。由于STP设备运行的稳定与否，关系到整个电话交换网的安全稳定运行，因此，对STP生产厂家的选择是非常谨慎的，国际上能够生产STP的厂家并不多。
华为的STP在邮电部的支持下，刚刚在乌鲁木齐完成了试验网测试。当华为山西办事处的销售人员高原得知山西省局的需求后，迅速推荐了华为的STP。
我当时在设计院负责此项目的技术工作，对华为公司高原的推荐不以为然，因为当时华为的C&C08交换机还没有作为入网机型，仅在农村地区“打游击”。
为了压制A厂家的报价，我们在招标阶段引入了华为公司，起初也只是作为一个筹码。
随着与华为公司技术交流的深入，我被华为的技术能力所折服，不由自主地加大了对华为STP的研究，非常认真地比对了华为和A公司在技术性能方面和商务方面的优劣势。为了获得真实数据，华为高原通过各种途径，为我提供了一整套华为STP的原始测试数据（复印件），让我知道了华为STP的详细情况，可以方便地判决那些未达项对工程质量影响的重要程度。
据说，华为山西办事处高原为了山西STP项目与直接上级有过争吵，但得到公司决策层的大力支持。向客户提供真实的原始数据，是双方建立诚信的重要手段之一。但现在一些企业过分强调企业机密，让客户对其产品缺乏足够的了解，也就不能作出最佳判断。
最终，华为以相当低的价格，拿下了STP合同，成功地进入山西市场。STP的成功商用，也为C&C08交换机进入市话交换网奠定了坚实的基础。
华为拿下STP订单后，与省局在迎泽宾馆举行了签字仪式，任正非亲自到太原参加仪式，并举行了酒会。
在送完领导后，任正非一个人在迎泽宾馆门口的台阶上踱步思考。此时，我巧遇任正非，寒暄之后，我打开了话匣子。
我主要向任正非提了三条建议：一是按期到货，保障工程质量；二是解决技术谈判中的遗留问题，做好售后服务工作；三是加强内部协作，特别保障售前技术支撑。
我走后，任正非在迎泽宾馆召开了现场工作会结，具体内容我没有了解，我只知道任正非第二天早上七点坐飞机离开太原。
邂逅任正非后不久，在省公司内部就传出我的小故事，主要意思是我酒喝多了，拉着任正非的手不放，胡说一通，害得华为员工到半夜三点才休息。
我不清楚是谁出于什么目的编造的这个小故事，或许是我真的喝高了，或许我在任正非面前不小心告了谁的状。我没有进一步追究细节，因为我很清楚我与任正非谈完后，高原送我回到设计院，我还加班干了一会活。说我拉住任正非的手不放，更不合情理。我有个坏习惯，与人讲话喜欢用手比划，当时，我左手提着技术合同，右手怎能一直拉着任正非的手不放？他的手又不是小姑娘的手！
再说，在与任正非见面之前，我与省级领导一起吃过犯，与亿万富翁合过影，（当然都是陪同人员）也算是见过大世面的人，怎能如此失礼？任正非对我来说，只是一个企业的老总而已，没有什么高不可攀。只能说明一点，合同签定后，任正非一定在迎泽宾馆对华为内部相关人员进行了严格的内训，让一些人心里不舒服。
我为什么要对任正非讲那些话，是因为本人个性所致，更主要是责任所迫。
在与华为正式签订合同前，我两次被省公司的有关领导单独召见，询问华为产品质量和性能问题能否满足工程要求，我是拍了胸部保障的。如果华为失败，我十余年好不容易浪出的虚名和今后的前程也就一起玩完了，你说我能不急？
有了与任正非的小故事后，我很长时间没有给华为有关领导提出任何建议。随着华为公司的发展壮大，我也没有机会再见到任正非，因为我个人的成长太慢，再加上公司决策也实行了集体决策，技术人员的影响也就越来越小。好在，华为通过一整套制度来保障狼性的培养。
2004年，我去华为学习，由于飞机航班临时变动，华为的接待人员没有及时接上我，让我在机场白白等了一个多小时。课后，发了一张征求意见表，我填上了我的感受和建议。回来不久，收到华为的电子邮件，通知我：经过调查，我反映的情况属实，根据制度和协议，负责接待我的服务公司本次服务费免费并将接待司机辞退。我急忙与华为山西办事处的王昱联系，反复解释我没有这样的意思，只是希望华为今后做的更好更完美。后果可想而知，答复是制度就是要执行的，不能因为客户求情而改变。这也是华为狼性的一个侧面反映。我为此事内疚了很长时间。
2005年我又获得去华为学习的机会，在离开华为的培训基地前往机场时突降大雨，接待车按公司管理规定不能到大楼门口，又急于赶飞机，只好在暴雨中走了十几步。由于雨太大，又要往小商务车上放行李，我浑身被雨浇了个湿透。我接受上次教训，没有再提任何意见。
通过以上事例，我只想说明一点，华为的狼性不是在公司内部封闭培养出来的，而是在残酷的市场竞争中，在客户的“无理”苛求中，一点一点培养出来的。狼性的嗅觉是企业营销人员和一线技术支撑人员通过与客户的反复沟通交流培养出来的，战斗力和团队协作是靠企业的制度来保障，企业核心竞争力的持续改善来源于客户的反馈建议。搁置客户建议、拒绝客户建议、甚至对客户的建议置之罔为，等同于自决自己的嗅觉，给自己挖坟墓。
一个企业必须具备一点狼性，不然无法在激烈的市场竞争中站住脚跟。企业的狼性培养，必须接受市场和客户的考验，不能总惦记着政府这个“奶妈”、“奶爸”，什么事都依靠政府、求助政府，让政府替自己干这干那，清扫战场，最终只能被市场所淘汰摘自《狼性的华为》 这篇有关于狼性的华为的文章，就为您介绍到这里，希望它对您有帮助。如果您喜欢这篇文章，请分享给您的好友。
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