与头一番尝试的欣喜相比，令邢李记忆犹新的却是挫败体验：“因为当时太有，地点根本就选错了……公司想尽办法招揽生意，还弄了个专线巴士，生意就是不好。”这些经验都奠定了Esprit选择最好的开店方式。
美式的理智
据Douglas后来的回忆，邢李并不专长于产品设计与市场推广，但总能找到合适的人来进行公司治理。尤其在拥有Esprit更多股权后，邢为这一判断提供佐证：“我自己是大股东，一定要保住股权，找有能力的人来管理。”
的确，掌管人事是邢作为集团主席的主要工作之一。鉴于Esprit逐渐为一家名副其实的跨国企业，来自不同国度的高级管理人员没有因他们各异的文化在合作中形成障碍。在邢李那里，文化背景并非他拣选人才的重要因素，他，即使同为中国人，也不会具有相同特质；另外，关于服装的专业知识也不作为必要的标准。事实上，邢对高层管理人员的选择非常细心：首先，能提出适当的问题，而非自己解答所有问题；第二，情绪稳定，为人客观，给人凡事讲道理之感；第三，须积极参与决策，若只有“听命”，必非将才之选。
无疑，这些标准和邢李自己的处事方式颇有神似之处。和邢一样，Esprit的管理层拒绝任何将事情复杂化的倾向，在一个日趋扁平化的管理构架内，因为权责明晰，Esprit的国际成员习惯在指定范畴内以最直接的途径解决问题。
然而，在Esprit的成员看来，真正使邢李有别于所谓典型中国人之处在于他对下属“懂得放权”，给予信任。在Esprit集团执行董事兼副主席Chhibber Surinder的记忆中，二十多年来，邢没签过支票。
当年，邢李从一家相当的德国纺织公司挖来Heinz JürgenKrogner-Kor-nalik主理欧洲业务，对邢来说，Heinz是使Esprit在欧洲市场表现强劲的另一张王牌：“我坐镇香港，令他觉得有机会发展，在公司没有人干预。”因为选择的工作伙伴有着和自己相似的观，邢将信任置于信条的首位。
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