只有改变才会改变

只有改变才会改变
徐建纲

　　现在所在的ＭＡＳＴ玛斯特（常州）传动设备有限公司的母公司ＭＡＳＴ是加拿大最大的皮带轮生产公司，在北美同行业排名第三，有60年的生产历史，有遍布全球的销售网络，有强大的皮带轮开发和制造技术，为了拓展亚洲市场缩短亚洲周边市场的供应周期，于2008年3月在中国常州投资建设中国生产基地。基于中国的优惠政策，便宜的房租水电，便宜的员工工资，便宜的原材料，经核算就是将在中国生产的产品，经远洋围绕地球半圈运到加拿大，其成本也比在加拿大生产便宜许多。
　　谁都会认为在中国投资是非常明智之举，谁都会认为在中国投资会有大作为，基于这种情况，老板提出了“争做亚洲行业第一”宏伟目标。
　　为了实现这目标，公司从韩国进口高级的数控车削中心，从加拿大运来四轴双刀架的高速数控设备，为了实行规范化生产提高企业生产效率，ＭＡＳＴ（常州）在成立刚一年就开始实施推广ISO9001质量管理体系。
　　这种以高速设备为保障来提高生产效率进行规模化生产是无可争议的，几乎所有的外资企业都是采用同样的策略，利用自己的高速设备就可以降低相关人员的技术要求，可以用较低成本招聘些技术要求相对较低的人员，只要按照原来既定的作业指导书，照着在国外生产了几十年的模式进行生产就行了，而且其销售就是将在按照订单生产的产品全部出口，由国外的母公司统一调配销售。
　　这种外贸加工式的简单生产在订单有充分保障的情况下是没有问题的，也是最为简单实效的一种策略，但是当金融危机爆发经济领域出现衰退，生产原材料大幅度降价，生产订单大幅度减少的时候，这种按部就班没有任何机动灵活性的生产方式所带来问题就明显凸显出来了！
　　当中国的经济开始复苏，整个制造产业开始出现良好势头，又到开始拓展市场，进行新的国内市场划分的时候，而这些依赖靠外贸出口的外资企业，是一成不变等国外经济复苏，等待国外的加工订单，还是自己改变自己适应目前中国市场，通过自己的努力让自己在中国的市场站立一席之地，这的确是一个左右为难的难题。
　　虽然每人都在不断的为自己加油打气，都在不断在寻找出路，都在苦苦的坚持与煎熬，总是梦想希望快到了就仿佛就在明天就在后天，但是生产在减少销售在减少利润在减少，而由盈利变成亏损，亏损在不断继续继续扩大，同时由企业亏损所带来的问题和矛盾在不断激发，企业员工人心日趋涣散，稍有什么风吹草动就可能集体“闪人”，面对这日益严峻的形式，面对稍有不慎就有可能全面崩溃，等待可能就是等待破产关闭，但是如果将自己所剩的“救命资金”用来进行其它行业领域的投资，同样稍有不慎也就可能全军覆没，从而加速灭亡。
　　基于不断传出周边企业在亏损在破产的严峻情形，企业该何去何从这必将是企业决策者最棘手也是最为难的时刻，但是决定必须要决定的，其实拖延也是一种决定。至于那哪种决定能让公司立刻扭亏为盈，或者让公司能坚持更长时间以便能坚持到行业复苏，就谁也不敢保证，这显然是一个异常艰难但又不得不面对的难题。
　　我们再来看一看ＭＡＳＴ（常州）的情形吧！
　　2008年3月8日经过三年的筹备ＭＡＳＴ玛斯特(常州)在常州武进高新开发区落户开业，四天后日第一批韩国进口的数控设备到厂，十二天后第一批毛坯到厂开始第一次试生产，在加拿大技术工程师皮尔的亲自操作下ＭＡＳＴ (常州)第一个皮带轮成功下线，接下来三名加拿大的技术工程师开始培养四个“徒弟”，这四个“徒弟”其中一个由于“资质太差”未能“出师”就被公司开除，剩下三个深得加拿大技术工程师“真传”的“徒弟”成了公司的技术支柱与骨干，后来他们都成了生产班组长培养了一批又一批数控操作工，支撑着企业的产品生产，另外加拿大技术工程师还培养了一个技术人员负责机床的维修与保养，同样他也成了工程技术部的班长。
　　从ＭＡＳＴ（常州）开业到生产的时间就可以看出公司的筹备与运作是成功的，毕竟ＭＡＳＴ在中国的采购时间已经超过了十年，可以说这一块地盘是“踩熟”了的，而且总经理的得力助手行政人事部经理兼总经理助理的何琳是土生土长的中国人，在大学后留学到国外然后在外资企业工作后来进入了ＭＡＳＴ（上海）办事处进行在中国零配件的采购协助，后来ＭＡＳＴ准备在中国投资办厂，理所当然她就成了公司的核心人物。总经理荷来度是加拿大人，在中国这个“人生地不熟”地方闯荡发展，离开了何琳这个“中国通”可以说是“寸步难行”。
　　作为荷来度最信任的中国人何琳在ＭＡＳＴ在中国投资办厂前后都一直默默奉献参与与支持着公司的投资建设，无论大事小事都尽力而为而且没有任何怨言与抱怨，企业刚运营之初经常可以看到荷来度和何琳为企业操劳到凌晨，在短暂休息之后第二天又一早到公司进行监督管理，这种忘我的奉献精神令我们敬佩和折服。
　　2008年4月25日第二批数控设备到位， 5月8日公司开始进行两班制， 5月16日第一批ＭＡＳＴ（常州）生产的产品装满集装箱远涉重洋出口到加拿大，完成ＭＡＳＴ（常州）第一次销售出货，６月19日开始实行三制进行生产， 10月23日第三批数控设备到位，每一个月都有一至二次装箱出货，销售量日益上升。
　　但是2008年初从美国开始爆发的次贷危机引发的金融危机开始在全球漫延，波及全球，而且对进出口依赖性越大的企业影响越大，当然包括加拿大的ＭＡＳＴ。ＭＡＳＴ是靠全球出口销售皮带轮起家和发展的企业，面对来势汹涌的危机，ＭＡＳＴ立刻将潜在隐患暴露了出来。
　　第一：ＭＡＳＴ的产品基本依靠出口，在国际经济形式衰退的局势下必然受到直接影响，在整过行业衰落时订单减少了20%—30%。
　　第二：ＭＡＳＴ是靠大量囤积皮带轮为策略的企业，大量囤积产品可以最快速度满足客户需求。我在仓库放有成千上万种皮带轮，只要你一下订单我就立刻发货，剩下就是仅仅是运输的时间。还有我可以根据大体的销售需求提前大批量生产各种皮带轮放在仓库中，这样就可以进行批量生产减少加工成本。在原材料日益匮乏的今天，靠囤积石油钢材在市场行情涨价时的确能发大财，同样ＭＡＳＴ也是靠原材料涨价完成资本积累和高速扩展，但是在全球的金融危机面前，许多原材料价格下跌了三分之一，这样你仓库里的产品立刻贬值三分之一，仓储越多亏就得越多。
　　第三：ＭＡＳＴ只专业生产皮带轮，没有自主的整机品牌。为了减少制造成本增强市场竞争力，整机生产企业总是不断的压缩零配件的供应价格，而且零配件供应商处处受制于人，没有任何自主权。
　　在这种局势下ＭＡＳＴ立刻陷入经营困境，还好决策层英明，就在金融危机还没有大势漫延的2008年9月，ＭＡＳＴ整体加入美国ＢＡＴ（巴特），当然也包括我们常州的ＭＡＳＴ，这样我们又开始打着美国外资企业的旗号进行生产销售。美国ＢＡＴ是专业生产节能电机国际化大公司，有着200年的辉煌经营历史。
　　加入ＢＡＴ表明ＭＡＳＴ找到一个更大的“靠山”，有了更为雄厚的资本和更广阔的市场发展空间，有了更为强劲的抗风险能力。但“娘家”再有钱有势，也是“娘家”的，毕竟自己已经独立创业，总不可能时时“厚着脸皮回家”要钱嘛，何况ＭＡＳＴ在金融危机下同样损失惨重，眼下已经关掉两家在美国的生产企业。对于你的合理支持是可以的，但是你老是不争气，老是挣不了钱，你“老娘”还是肯定会“发脾气”，到时候让你“下课换人”，又或者让你“自生自灭”！
　　所以你必须要自力更生，艰苦创业，走自立自主的道路。
　　荷来度他虽然是外籍加拿大人跟我们交流有一些困难，但每天深入生产第一线进行监督管理，发现问题立刻找来生产主管进行解决纠正，他时常用他那非常有特色的“中文”与员工沟通交流，主动参与节假日联欢活动，努力使自己与员工沟通交流。但是由于国籍问题，语言问题，观念问题，立场问题，我们总是不由自主的将他当成“外国人”，将他当成“外人”。
　　公司开始进展还是比较顺利，但是随着时间的推移，特别在2009年初公司的订单日渐减少，生产由三个班减成二个班，后来减成一个班，在后来连一个班的业务都不足，时常许多机床一个星期都没开过的时候，ＭＡＳＴ（常州）所隐藏的问题就逐渐暴露了出来，后来越来越严重。
　　第一：生产技术依赖的问题
　　ＭＡＳＴ（常州）的生产和销售全部依赖加拿大ＭＡＳＴ，不需要任何开发和创新。ＭＡＳＴ（常州）投资的目的就是利用中国的便宜人员和原材料，运用加拿大ＭＡＳＴ的工艺图纸生产ＭＡＳＴ的订单和产品，然后出口由加拿大进行统一销售。
　　如果没有订单我们就只有等，等到不能再等为止，因为我们没有一个技术开发人员，没有一个销售人员。
　　第二：关于处理问题的问题
　 ＭＡＳＴ推行的是加拿大的生产模式，推行标准化生产，采购生产是根据制定的步骤按部就班的执行，每一道流程工序都要求有严格的程序，如果不按照程序操作即使正确也是违规。企业正常运作后所有的技术工程师都回加拿大了，留下了一堆绝大部分数控技术人员难以看懂的“宏程序”，而平时用的程序都是在加拿大技术工程师编好后通过网上传过来，直接下载传到机床使用。试想远在地球那一边的技术工程师根本就不知道实际生产情况，编的程序能没有小问题。开始有些“大胆”的“不知天高地厚”人为了工作方便擅自改动了程序，虽然及时解决了生产问题，在公司知道了不但没受到表扬而且进行了严肃的批评与警告，后来就没人敢改动程序。
正如一位班长说的一样：“在生产中出现的程序问题，如果要我改只要几秒钟，但我改了是违规要挨骂，于是我就汇报，领导再汇报，结果等加拿大的回复过来可能要一天，何况中国和加拿大的时差刚刚相反，我们的白天就是他们的夜晚，到哪里去找人，那我们就等，反正不是我们的问题，没有我们的责任！”
生产中有问题将问题汇报领导就行了，剩下了就是等，等待别人来解决。或许在国外由于社会分工很细，有一套行之有效的问题处理机制，加之老外的责任心强办事效率高能及时解决问题，但在我们现实中只要任何人将时间拖一拖，就不知要浪费多少时间。
第三：关于管理制度的问题
　　普遍中国人的都不愿接受机械般的操作管理，公司为了执行各种制度，于是就制定了更多的制度。面对这些以“罚款”为标志的条款，许多人都表现不适应。操作工基本都是“新手”，时常发生事故，后来就有了“以暴制暴”的“处罚措施”：如果出现事故立即对当事人及班长主管进行总额30%的处罚，剩下的70%年终时在生产部的总年终奖里扣除。这样的制度，要么适应，要么罚款，一直罚你罚到要么适应要么离开为止。如果工资较高，大家还能忍受坚持，但薪水又少制度又多，还有谁能坚持，谁能忍受？另外一些不合时宜的制度，为今后的生产管理和企业发展留下了很大的“隐患”，将直接导致人才流失，同样增加了我们生产的管理难度。
　　第三：关于毛坯质量的问题　
　　常州地区有为数不少的铸铁毛坯铸造厂，但是这些靠“人手和体力”铸造的毛坯质量不稳定，硬度时高时低，粗糙度达不到要求，经常出现变形和跳动问题，加工时常由于毛坯问题使生产中断。没办法就退货，退货多了，毛坯铸造厂还有谁敢接ＭＡＳＴ的毛坯业务。换掉和吓走了一家又一家毛坯厂，到后来找谁来帮ＭＡＳＴ做毛坯呢？后来听说山东青岛有一家毛坯企业生产的毛坯质量，但它每吨贵300元的运费，可皮带轮生产本来就是低利润的传统行业，那剩下的利润空间又有多少？
　第四：关于人员招聘的问题
　　到2009年9月公司员工的工号已排到168了，而在在岗员工有52人，也就是一年半的时间，离职人员达113人，这是何等令人惊奇的局面。
　　ＭＡＳＴ（常州）随时都在招人，毕竟美国外资企业的“招牌”，还是能吸引和打动应聘者的，可是在面试了解薪酬标准后，实际来上班的却寥寥无几。
另外许多数控操作工就是冲着ＭＡＳＴ（常州）这些高级数控车削中心和那些看不懂的“宏程序”来的，以为能学到一些新知识新技术。据说在加拿大ＭＡＳＴ有两条自动生产线，这边一个人放上毛坯，在那边一个人就去拣产品，中间全是机械手和数控机床，并且是自动检测，在检测尺寸有误差时，数控机床会智能的自己去补一刀。在加拿大每个操作工负责６台数控设备，其主要的工作是进行产品调试和更换刀具，平时就等机床的自动检测系统在检测有问题后自动跟你发故障信息，你立刻赶过去，机床在哪里停着等你呢！
　　哪个数控操作人员不想见识一下这“高级玩意”，在招聘时面试人员就会来一句：“好好干吧，以后有机会到加拿大去学习交流，去了解了解那自动生产线。”有这等希望，那还等什么，工资低一点就低一点吧，立刻点头来上班！
　　可是当你到岗后首先请你先做一至二个月钻床，再根据实际情况安排数控学习，给你无数次给你灌输“这儿不能动那儿不能动”的制度。对于你想学的“宏程序”，公司基本没人能完全弄懂这些“跳转过来跳转过去”的程序，有又谁来教你，又怎么教你。后来你想只要用这些莫名其妙的程序能把皮带轮车出来，又管它是怎么编的，还有即使学到了也没有用，反正又不要你编，另外在中国的普通企业就根本不用“宏程序”，虽然在一些高精尖领域要用“宏程序”，但肯定不会要我们这些“靠出卖劳力为生”的普通数控操作工，到后来就没人去下功夫去研究。然而当培养出来可以独立进行数控操作后就觉得薪酬太低，就找人事部谈判，可人事部总是“坚持原则”地说：加拿大母公司和美国总公司一直再放假减薪，我们有怎么能给你加工资，好好干吧，等到公司情况好转就立刻给你加。可你想那要等到“猴年马月”，于是无奈之下就只有提出离职。公司也不会过多留你，因为它也无法满足你的愿望，那就办手续吧！
但是我们总不可能就这样不停的招，等刚刚培养出来人就走，然后又不停的招，不停的培养。这样能稳定住生产队伍，能把企业搞好吗？
在2009年3月公司的时候，由于订单的减少空闲时间较多，公司就开始实行放假减薪策略，顿时公司士气大减，立刻就走了好几名员工。后来人事部意识到问题的严重性，在5月就开始搞岗位培训。或许员工的资质的确太差，又或者培训的方法确实有问题，致使许多员工在同一套考题考试了四次仍没考过，而这些答案已经在培训中明确讲解过多次。这种啼笑皆非的尴尬局面让我们这些出题人和培训者感到异常惭愧和自责。
　　后来在5月22日公司举行了ISO9001启动仪式，表明公司将进行国际标准化管理和生产的决心，并在工厂张贴各种各样宣传口号，使公司的士气有一些提高。在6月12日，公司来了一个大客户前来考察审核，那是美国海利是全球最大的中央空调生产企业，据说他们每年要许多皮带轮装在中央空调上面。为此我们准备了好长时间，深怕出现什么问题，还好考察非常顺利，当场海利空调的代表就表示审核通过，将ＭＡＳＴ（常州）定为二级零配件供应商。当时我们高兴极了，当晚老板荷来度请我们这些“精英骨干”到酒店举行庆祝酒会，当晚他又发表了即兴演讲，说了一堆让我们人激动不已的豪言壮志！
　　接下来公司业务还是没有起色，公司就不断的开会开会，让生产车间的一半设备在那儿“生锈”。到了2009年9月初加拿大取消突然一个大的订单，使本月的订单又少了三分之一，估计有十天没货干，这严峻的局面让我们惊恐不已。对于这种局势，大家都忧心忡忡，不知这种局面还能坚持多久，希望什么时候才会到来。
　　还好我是公司的“精英骨干”被解聘的可能性较小，但是如果真的面对管理的人员超过操作工的局面，不知你还能说些什么，还能真的无动于衷，还能“稳得起”么。
　　在 9月8日，突然老板荷来度招集我们几个“精英骨干”到会议室会开会，开始询问我们近三年的生产规划。其实这本来就是老板考虑问题，现在却来问我们，难道有什么异常发生？看着老板异常严肃神情，我们立刻意识到了问题的严重性，平时就紧绷的神经顿时就处于崩溃的边缘。
　　会后我们几个“精英骨干”立刻自主讨论，并立刻向老板提出“关于开发生产ＢＡＴ减速传动设备的建议”，通过我们分析在目前生产的基础上用一部分设备和时间生产减速机是完全可以办到的，因为常州是中国重要的减速机生产基地，并且随着中国经济的复苏，整个减速机行业已经全面恢复生产，如果生产减速机其生产技术和零配件都不是问题，并且可以利用ＢＡＴ的品牌并与ＢＡＴ电机配套销售。
　　虽然这个建议可能不适合公司目前的状况，我们也只是想通过自己努力为老板出谋划策帮公司过难关，表明了我们的立场和决心。
　　我想在这关键时刻，老板肯定需要和我们这些“精英骨干”沟通交流，毕竟我们都是在中国这块地盘上“打拼”了十几年，但是他又不能和我们交流，担心我们看出他心中的不安，如果我们将这些消极情绪在员工中一传播，那后果将不堪设想！
　　我们知道我们可以失望，可以绝望，甚至放弃，但老板他绝对不能失望，绝对不能绝望，更绝对不能放弃，必须苦苦坚持！想来他还对我们还不是特别信任，这没办法，立场不同！因为我们一直吧他当成“外国人”，当成“外人”，同样他又怎么不可能把我们当成“外国人”，不当成“外人”呢？
　　或许老板在同我们开会后就开始后悔，知道我们可能从他举动中看出了些什么讯息，所以对于我们的建议不论是赞成和反对都没有发表任何意见。
　　在９月１２日进行了从来没有的“月度优秀员工”颁奖仪式，同时决定在国庆前举行全体员工的野外集体烧烤活动。谁都看得出来在这敏感时刻，公司在通过各种方式凝聚人心，促成整体员工团结，使能上下一心共度难关。
　　同时在这次颁奖仪式上，老板荷来度透露一个消息：目前ＭＡＳＴ（常州）正在和ＢＡＴ（上海）进行沟通和交流，ＢＡＴ正准备将部分节能电机的配件安排在我们这儿生产。虽然是淡淡的一句话顿时就点燃了我们的希望，让我们心中又充满了些许激情。
　　回顾ＭＡＳＴ（常州）这一年半的经历，它在不断改变自己来适应这个环境，我们也在改变自己来适应公司，同样它在改变我们，我们也在改变它。
　　因为：“只有改变才会改变。要么改变局面，要么被局面改变。”

　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　2009-9-23

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