你内心自有“决策机制”
在雷军第一次来说服张宏江转会到金山的时候，张宏江就认识到这是一个好机会，也在心里默默做了决定。但互相拉锯了近3 个月，却并不是张宏江在故作矜持。
他说，这源于自己面对问题时内心的一个“决策机制”。
“我做决定一开始都听凭感性，然后才会理性分析。”张宏江说，“雷军第一次跟我说的时候，我觉得这是个不错的机会。但当时说‘不可以’，是担心自己做不好。”往后的3 个月是张宏江不断说服自己的过程，是雷军不断给他信心的过程。
张宏江说，整个过程他没怎么和他人商量，更多是自我在做心理斗争。“在业务上，有很多事情是可以量化的。但换工作不是，其中一些得失很难量化。我没和人商量，因为没有人能比你自己更了解自己，比你更知道自己要什么。”最终的选择理由是张宏江一直以来的渴望。“我一直在找下一个让我激动的事情，尽管我看起来是个有些木讷的人。”张宏江说。这就是他在离开微软时写给同事们的信中的那句话，他始终“渴望探索求新的尝试”。“这种渴望不是说你每天都要找一个工作，而是你的心总是在渴望找到一种改变、新的机会。”至于自己能否胜任这个职位，张宏江把雷军看重的领导力归纳为号召力、执行力和洞察力。
尽管小时候的张宏江是个内向的孩子，但因为学习成绩一直非常好，到高中的时候，自信心会比较强，才有了所谓做领导的欲望。“高中时候我是做了班长，但我从来都不认为那是我的强项。”张宏江说，“从上学到现在，我觉得我一直是在专业上强。我会经常跟我同事说，‘不要走得太快，过早地暴露自己的弱项。要以你的强项为基础，然后在强项的基础上逐渐弥补自己的弱项，等你的弱项弥补得比较好了之后，再开始往外做拓展。’只有这样，你才能建立信誉，让别人信任你。如果你一开始就用自己弱项去开创自己的事业，别人对你的信任就需要更长时间去建立，沟通成本高。”“雷军说的我的领导力，应该是我把一件事情从小做大的能力。尽管平台不同，但领导力的内核是相似的——你是不是有号召力，把人都聚集在你身边；你有没有执行力，把事情从想法落实到最后的结果；你有没有洞察力，能够看到产业产品的发展趋势。”
始终保持真实
看似平静的张宏江实际对自己要求非常苛刻，对下属要求也很严格。但凡他看到下属未能用百分百的能力去做一件事情的时候，他的脸立即就会沉下来。“我会生气，但我不骂人。我会毫不留情地指出他的问题。”张宏江说，“他们说我生气时候的眼神还蛮吓人的。所以，在家里，只要我脸一沉下来，孩子肯定就绕道走了。”
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