比如创业初期内外部争议都很大的“实库代销”模式，现在回头来看是弹性度很高的供应链模式，避免了库存积压和资金沉淀。
当时乐淘内部曾吵得很厉害，但由于毕胜的坚持甚至是固执，他拍了板，别人才都不吭声了，强力推进。要知道，“代售不买货”在当时鞋类销售里是相当地不按常理出牌。毕胜和乐淘的供应链管理团队用了一年多的时间，与供应商艰难谈判，最终以“农村包围城市”的做法才获得了更多、更深度的供应商。
提前布局移动电子商务也是毕胜得意的战略举措。去年9月，乐淘发布了iPhone客户端，成为国内第一家尝试做APP的电商企业。京东商城、凡客诚品、当当网、麦考林等紧随其后开通手机客户端。除iPhone客户端外，乐淘又相继推出了Android、Symbian版本客户端，还在去年第四季度成立了新媒体事业部专门负责移动电商业务。
而开发诸如“愤怒的小鸟”等潮鞋的“联合运营品牌”思路，也是毕胜提出来。去年，乐淘高层花了近半年时间与“愤怒的小鸟”开发商洽谈合作授权，将其游戏图案授权给乐淘印在鞋子上，拿下与国际网游商的第一单。
成功经验往往也可能成为束缚。一直担心“自己犯傻”的毕胜，在今年4月初出差美国期间，仔细琢磨了公司发展上的不足，“列了好几页纸”。回来后便召开了一个总监以上的管理层会议，原计划每人两小时的发言，变成每人都是N个小时。“大家一起找解决方案。我觉得把这些问题解决掉了，乐淘还会再上一个台阶，由一个劲儿很大的青年变成一个比较成熟的青年。”
乐淘的管理团队也能明显感觉到，在公司决策上，民主的比重在增加，“民主”与“集中”现在“大概是五五开”。
“是因为整个电商的世道不太好，所以大家都需要特别谨慎，也需要团队中每个人做的事情和发挥的东西要更多一些。”陈虎说。
另一层原因是“急不来”，即便强力推广，在当下的市场状况下也难有起色。
在陈虎他们现在看来，就连“中国鞋类B2C流量第一”的位置，都不敌“活着”实在。“这个东西没多大意思，我们最高涨到一天两三万单，人家才四五千单，我们知道订单是怎么做上去的，烧点钱就出来了。”
“今年7月份的时候感觉到这个市场不对”，毕胜和他的团队随即决定砍掉80%的广告预算。
面对业务增长了5～6倍，但仍是亏损的生意，乐淘管理团队思考的是如何突围。面对问题，大家一起来找解决方案。“一方面要扩张，一方面要把成本控制住。以前是以市场的平均成本来做参照，现在是拿我们自己来做比较。”
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